Planungsprozeß von Thomas Hönicke 1998
Kostenstellenplanung als Teilaspekt des Planungsprozesses
In der Plankostenrechnung nimmt der Planungsbegriff eine wesentliche Rolle ein. Die Kostenstellenplanung ist hierbei nur ein Teilaspekt der Unternehmensplanung. Die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung bilden das Grundgerüst für eine Kostenstellenplanung. Im folgenden soll zunächst der Planungsbegriff erläutert werden. Der Ausgangspunkt einer jeden Planung ist ein Ziel, das erreicht werden soll. Mit der Planung wird ein Weg beschrieben, der von der aktuellen Situation unter Berücksichtigung möglicher Einflußgrößen zum Ziel führt.
Abb. 1: Eine Planung beschreibt den Weg zum Ziel
Somit läßt sich der Planungsbegriff wie folgt definieren:
Planung bedeutet den Übergang von einer gegenwärtigen Situation unter Berücksichtigung von erwarteten Änderungen in Hinsicht auf ein angestrebtes Ziel zunächst gedanklich zu gestalten.
Bezogen auf die Unternehmensplanung gilt es die vielfältigen Aktivitäten in einem Unternehmen auf ihre Zielsetzung hin zu durchdenken, ihren zeitlichen Ablauf festzulegen und mit anderen Aktivitäten zu koordinieren. Im Prinzip findet dieser Vorgang in jedem Unternehmen statt. Von Unternehmensplanung spricht man jedoch erst, wenn die Planung nach festgelegten Regeln in einem periodischen Rhythmus für alle Unternehmensbereiche durchgeführt wird. In der betrieblichen Praxis wird die Planung oft als überflüssiger Aufwand und als Steckenpferd der Controlling-Abteilung angesehen, da die Planung mit den tatsächlichen Ist-Zahlen meistens nicht übereinstimmt. Diese Einstellung ist häufig in Bereichen anzutreffen, in denen die betroffenen Personen schlecht über die Aufgaben und die Ergebnisse der Planung und des Plan-/Istvergleichs informiert werden. Hier wird die Planung nur als Werkzeug für die Leistungskontrolle eingesetzt.
Die eigentlichen Gründe einer betrieblichen Planung sind im folgenden zusammengestellt:
Aus einer Plan-/Istabweichung kann also entweder durch Ursachenanalyse eine Schwachstelle im Unternehmen oder im Planungssystem identifiziert werden. Beide Erkenntnisse können in der folgenden Periode zu einer Verbesserung führen. Eine wichtige Komponente der Planung ist das rechtzeitige Erkennen von zukünftigen Ereignissen, um entsprechend reagieren zu können. Das Gegenteil einer planbasierten Handlung ist die Improvisation, bei der aus Zeitmangel die eben noch mögliche Lösung gewählt werden muß.
Die Unternehmensplanung teilt sich zum einen in die langfristige (strategische) Planung mit einem zeitlichen Horizont von fünf bis zehn Jahren und in eine kurzfristige (operative) Planung für einen Zeitraum von ein bis drei Jahren.
Die strategische Planung beschäftigt sich mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens auf den verschiedenen Märkten. Zur Bestimmung der Unternehmensziele müssen drei Komponenten berücksichtigt werden:
Unternehmensphilosophie
Die allgemeinen Rahmenbedingungen eines Unternehmens sollten schriftlich festgelegt und den Mitarbeitern kommuniziert werden. Hiermit werden grundsätzliche Fragestellungen beantwortet, wie z.B.: Was und wie wollen wir sein? Welcher Methode bedienen wir uns? Welche Motivation verbinden wir mit unserer Arbeit?
Umfeldbedingungen
Eine wichtige Voraussetzung für die Festlegung der Unternehmensziele ist die Analyse der Entwicklungen, die außerhalb des Unternehmens liegen und bei der Planung berücksichtigt werden müssen. Bei dieser Betrachtung sind die unterschiedlichsten Faktoren auf den verschiedenen Märkten zu untersuchen. Neben der Gesamtwirtschaft müssen die Material-, Arbeits- und Kapitalmärkte untersucht werden. Aus diesen Informationen lassen sich Prognosen ableiten, die z.B. als Basis für eine langfristige Sortimentsplanung dienen können.
Erfolgspotentiale
Eine detaillierte Stärken- und Schwächenanalyse für
alle Teilbereiche des Unternehmens stellt die Grundlage für die Beurteilung des
Erfolgspotentials dar. Hier werden Innovationskraft, Standortfragen, Ertragskraft,
Rentabilität in die Zukunft projeziert, um zu entscheiden, welche Stärken auszubauen und
welche Schwächen beseitigt bzw. bei der Planung entsprechend berücksichtigt werden
müssen.
Unter Berücksichtigung dieser drei Einflußfaktoren lassen sich nun strategische Ziele
definieren. Zur Verdeutlichung sind im folgenden einige beispielhafte Ziele dargestellt:
Die Planung dieser Ziele erstreckt sich z.B. über die zu erwartenden Umsatzzahlen, die Marktanteile und den sich daraus ergebenen Kapital- und Personalbedarf.
Obwohl die strategische Planung die Basis jeglicher Aktivität eines Unternehmens darstellt, ist sie für den einzelnen Mitarbeiter nicht handhabbar. Der Produktionsleiter weiß z. B. nicht, was er tun muß, um den europäischen Marktanteil von 55 % zu sichern. Hierfür ist eine detailliertere Planung für die einzelnen Unternehmensbereiche notwendig. Die operative Planung besteht aus der Formulierung der operationalen Ziele und der Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung. Somit handelt es sich um eine detaillierte Maßnahmen- und Mengenplanung für das folgende Geschäftsjahr. Häufig wird auf einer etwas gröberen Ebene noch eine 3-Jahresplanung durchgeführt, die als Bindeglied zwischen der strategischen- und der 1-Jahresplanung dient. Beispielweise müssen für die Erreichung bestimmter Absatzziele Produktionskapazitäten zur Verfügung gestellt werden. Für jeden Funktionsbereich sind nun Teilpläne auszuarbeiten, mit denen eine solche Kapazität erreicht werden kann. Dies könnte die Erweiterung bestimmter Produktionsbereiche oder zusätzlicher Transporteinrichtungen notwendig machen. Die Teilpläne müssen nun miteinander abgestimmt werden und ergeben den verbindlichen Gesamtplan für das nächste Jahr.
Die operative Planung stellt einen rollierenden Prozeß dar, der jährlich seinen Horizont um ein Jahr erweitert (siehe Abb. 2).
Abb. 2: Planung als rollierender Prozeß
So wie die Jahresplanung sollten auch die Dreijahresplanung und die strategische Planung jedes Jahr überarbeitet und an neue Marktsituationen angepaßt werden. Durch veränderte Rahmenbedingungen muß zur Erreichung der langfristig gesteckten Ziele wahrscheinlich auch ein anderer Weg eingeschlagen werden. Als Vergleich kann man sich den Flugkapitän vorstellen, der auf seinem Flug von Berlin nach New York bei zu starkem Seitenwind den geplanten Kurs ändern muß, um nicht in Philadelphia zu landen.
Je nachdem, von welcher Unternehmensebene die Planvorgaben abgeleitet werden, unterscheidet man den Top-down- und Buttom-up-Ansatz sowie das Gegenstromverfahren als Methode zur Planung.
Beim Top-down-Ansatz werden die Teilpläne von oben nach unten abgeleitet. Von der Unternehmensführung wird ein zentraler Rahmenplan vorgegeben, der für die entsprechenden Unternehmensfunktionen in Teilpläne zerlegt wird. Diese Teilpläne stellen wiederum Rahmenpläne für die weitere Detaillierung dar.
Abb. 3: Planvorgaben beim Top-down-Ansatz
Bei diesem Verfahren gibt es wenig Zielkonflikte, die Teilpläne ergänzen sich und entsprechen in hohem Maß der Zielsetzung des Gesamtunternehmens. Durch dieses autoritäre Vorgehen kann der Zeitraum für die Planung sehr kurz gehalten werden.
Auf der anderen Seite zeigen sich jedoch enorme Schwächen, die hauptsächlich auf der psychologischen Wirkung einer diktierten Planung beruhen. Die Motivation der Mitarbeiter wird durch dieses Vorgehen nicht gesteigert. Durch den zentralistischen Ansatz ist für die Erstellung der Teilpläne (B und C) ein hoher Planungsaufwand sowie das Gesamtwissen aus diesen Bereichen erforderlich. Um dies zu gewährleisten, müßte für einen reibungslosen Informationsfluß über die verschiedenen Ebenen gesorgt werden. Der offene und ehrliche Informationsfluß ist aber gerade bei dieser Vorgehensweise gestört, da für die unteren Planungsebenen (D-G) der Eindruck entsteht, "verplant" zu werden.
Die Bottom-up-Planung versucht genau an den Nachteilen der Top-down-Planung anzusetzen. Die Planung beginnt hier auf der untersten Planungsebene (D-G). Die Teilpläne werden an die nächste Hierarchiestufe weitergegeben und dort zusammengefaßt, koordiniert und wiederum weitergeleitet, bis die oberste Planungsebene erreicht ist.
Abb. 4: Planung an der Basis beim Bottom-up-Ansatz
Die wesentlichen Vorteile liegen in der Übereinstimmung von Informationen, Erfahrung und Verantwortung der planenden Personen. Neben der Identifizierung mit den Planinhalten hat das Vorgehen eine motivierende Wirkung für die Mitarbeiter. Bei der Zusammenfassung der Teilpläne kann es bei diesem Vorgehen allerdings zu Zielkonflikten kommen. Entweder entsprechen die Planungsinhalte nicht den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens oder die geplanten Aktivitäten widersprechen sich gegenseitig bzw. können nicht gleichzeitig realisiert werden. Weiterhin führt diese Art der Planung zu einer mangelnden Kapazitätsauslastung, da die planenden Personen entsprechende Sicherheitsreserven berücksichtigen, um die Planinhalte unproblematisch zu erreichen.
Durch die Kombination der beiden dargestellten Planungskonzepte können die Nachteile weitgehend ausgeschaltet werden. Die Planung beginnt hier in der Unternehmensführung, die zunächst einen Planungsvorschlag erstellt, von dem für jede Unternehmensfunktion entsprechende Teilpläne abgeleitet werden. Diese Planungsvorschläge dienen als Anhaltspunkte für die weitere Detailplanung. Sich widersprechende Teilpläne münden in einem Verhandlungsprozeß, in dem ein Kompromiß gefunden werden muß.
Abb. 5: Gemeinsame Planerstellung im Gegenstromverfahren
Als Nachteil ist der hohe Arbeits- und Zeitaufwand zu nennen, der sich aus der intensiven Kommunikation und der Einbindung vieler planender Personen ergibt.
Als moderne Planungsmethode wird das Gegenstromverfahren empfohlen. Der hohe Arbeitsaufwand für die Planung rechtfertigt sich durch die besseren Planungsergebnisse. Ein wichtiger Aspekt ist jedoch die Kommunikation des Planungszwecks und der Planungsziele, um einen effektiven Planungsverlauf zu gewährleisten. Für die Durchführung der Planung ist ein fester Zeitplan vorzugeben, der möglichst knapp gehalten werden sollte. Damit kann die Planung später im Jahr begonnen werden und auf aktuelleren Zahlen aufsetzen.
Mit diesen Grundsätzen sollen verbindliche Richtlinien für den Planungsinhalt und den Planungsablauf festgelegt werden. Im folgenden einige Planungsgrundsätze:
Kostenstellenverantwortlicher plant und verantwortet
Jeder Kostenstellenverantwortliche (Kostenplaner) plant für seinen Bereich die Kosten selbst. Nur somit wird sichergestellt, daß sich die Kostenstellenleiter mit den Planungsinhalten identifizieren und diese auch verantworten können.
Planung auf Kostenstellen-Ebene
Die Planungs- und Kontrollebene ist die Kostenstelle. Für den Plan-/Istvergleich ist es wichtig, daß die gleichen Kostenarten geplant werden, die auch später in der Istrechnung kontiert werden. Um den Planungsaufwand überschaubar zu halten, ist eine schlanke Kostenartenstruktur unbedingt erforderlich. Sekundärkosten und Personalkosten sind als Mengen zu planen.
Dezentrale, DV-gestützte Planung
Das langfristige Ziel ist die dezentrale Planung direkt am Bildschirm. Hierfür wird der Planungsvorschlag über das DV-System dem Kostenstellenverantwortlichen zur Verfügung gestellt, der entweder ohne eigenes zutun die Vorschlagswerte übernehmen kann, oder diese mit der neuen Planzahl On-line überschreibt. In einer Übergangsphase, bis jeder Mitarbeiter mit einem Arbeitsplatz-PC ausgestattet ist, könnte die Planungsunterstützung per Listenausdruck verteilt werden.
Planung von Jahreswerte - Verteilung auf Monate
Es sollen generell Jahreswerte geplant werden. Anhand der monatlichen Ist-Kostenverteilung werden diese geplanten Jahreswerte vom DV-System auf die entsprechenden Monate des Planjahres verteilt. Sind andere Kostenverläufe bekannt, so kann eine Detailplanung auf Monatsebene durchgeführt werden.
Der Anspruch einer ganzheitlichen Unternehmensplanung stellt hohe Anforderungen zum einen an die planenden Personen und zum anderen an den Ablauf des Planungsprozesses. Die einzelnen Unternehmensfunktionen müssen Teilpläne erstellen, die mit denen der anderen Unternehmensfunktionen abzustimmen sind. Für eine reibungslose Planung sind feste Terminvorgaben äußerst wichtig, da z.B. die Ergebnisse der Absatzplanung für die Planung der Produktionsergebnisse und diese wiederum für die Beschaffungsplanung benötigt werden (siehe Abb. 6).
Abb. 6: Zusammenhang der Teilpläne in der Unternehmensplanung
Die Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung muß mit der Produktionskapazität und dem Finanzplan abgestimmt werden. Ein Beispiel für eine schlechte Planung wäre der geplante Kauf von Rohstoffen mit einer bestimmten Rabattstufe, obwohl keine liquiden Mittel vorhanden sind. Nachdem die Produktionskapazitäten bekannt sind, kann die Kostenstellenplanung für die Hilfskostenstellen erfolgen. Die Verwaltungs- und Forschungskostenstellen können unabhängig von der Produktionsplanung geplant werden.
Die Planung auf Kostenstellenebene wird durch Vorschlagswerte aus verschiedenen Vorsystemen unterstützt. So kann z.B. die Abschreibung für das zu planende Jahr bereits von der Anlagenbuchhaltung berechnet und als Vorschlagswert zur Verfügung gestellt werden. Ist eine Investition geplant, so müßte diese zusätzlich berücksichtigt werden.
Typische Kostenblöcke der Kostenstellenplanung sind:
Da bei der Planung zukünftige Ereignisse erkannt werden sollen, muß sich der Kostenplaner weitgehend von den Istkosten vergangener Perioden trennen. Eine Planung, die auf den Planzahlen des vergangenen Jahres mit einem Erfahrungszuschlag von 10 % basiert, kann langfristig nicht sinnvoll sein. Dieses Vorgehen führt zu einem ausufernden Budget der Kostenstelle, das nichts mit den tatsächlichen Anforderungen gemein hat.
Die Erfahrungen aus dem Istgeschäft sollen zwar in den Planungsvorschlag einfließen, jedoch könnte hier ein Pauschalabschlag bei den Kostenarten durchgeführt werden, die von den Verantwortlichen beeinflußt werden können. Hiermit wird erreicht, daß der Planungsprozeß keine passive Akzeptanz von Vorschlagswerten ist, sondern eine aktive Planung aller beteiligten Personen.
Im folgenden soll auf die wesentlichen Planungsaktivitäten einer Kostenstellenplanung eingegangen werden:
Personalplanung
Die Personalplanung soll als sogenannte Namensplanung durchgeführt werden. Jeder Kostenstellenverantwortliche erhält eine Liste mit den Mitarbeiternamen seiner Kostenstelle. Lediglich Veränderungen werden auf dieser Liste notiert. Bei Abgängen werden die entsprechenden Namen durchgestrichen, bei Zugängen wird die Anzahl der geplanten neuen Mitarbeiter und die Gehaltseinstufung notiert.
Primärkostenplanung
Sämtliche Primärkosten sind kostenartengerecht zu planen. Hierunter fallen unter anderem Reisekosten, Ausbildungskosten oder die Kosten für externe Berater. Im Rahmen der Planungsunterstützung könnten hier pro Kostenstelle die relevanten Kostenarten entsprechend markiert werden.
Auftrags-/Projektplanung
Sollen größere Investitionen geplant werden, so ist diese Detailplanung im Auftrags- und Projektsystem durchzuführen. Hier wird das Vorhaben in Einzelmaßnahmen zerlegt und geplant. Im Rahmen eines Genehmigungsverfahrens werden aus den gesamten Investitionswünschen des Unternehmens die notwendigen Maßnahmen selektiert. Die Gesamtkosten einer genehmigten Auftrags- oder Projektplanung werden auf die Kostenstelle übertragen.
Innerbetriebliche Leistungen
Analog zur Absatzplanung müssen für die innerbetrieblichen Leistungen zunächst alle abnehmenden Kostenstellen ihren Bedarf auf Mengenbasis planen. Die sich hieraus ergebenen Summen an geforderten Leistungen müssen nun mit den Kapazitäten der leistenden Kostenstellen abgestimmt werden.
Je weiter der zu planende Zeitraum in der Zukunft liegt, desto ungenauer wird die Planung. Es ist sehr schwierig bereits im Mai eine Aussage über die Marktentwicklungen des nächsten Jahres zu machen. Aus diesem Grund sollte der Termin für die Planungsdurchführung so weit wie möglich am Jahresende liegen. Zu diesem Zeitpunkt können sehr viel genauere Aussagen über die Marktentwicklung des kommenden Jahres gemacht werden, als wenn die Planung bereits im Juni beginnt. Ein zeitlicher Planungsablauf mit den entsprechenden Phasen ist in der folgenden Abbildung dargestellt:
Abb. 7: Zeitlicher Planungsablauf
Die Planung beginnt mit der Bereitstellung der
Planungsunterstützung. Aus der Kostenstellenrechnung und aus den Vorsystemen wie z.B.
Anlagenbuchhaltung oder Personalwirtschaft werden die Planungsvorschläge den
Kostenplanern zur Verfügung gestellt. Im Idealfall findet die Planung am Bildschirm statt
und die Planungsunterstützung kann Online abgerufen werden.
Der Planungsvorschlag stellt die Zahlen der ersten drei Quartale des aktuellen Geschäftsjahres und die des letzten Quartals des Vorjahres zur Verfügung. Das vierte Quartal des Vorjahres steht in der Liste hinter dem dritten Quartal des laufenden Jahres, um eine saisonale Kostenentwicklung ersichtlich zu machen. Die Zahlen sind um den in Kapitel 7.4.2 beschriebenen Pauschalabschlag korrigiert.
Nachdem die Planungsvorschlagslisten erstellt bzw. Online bereitgestellt wurden, beginnt die eigentliche Planungsphase für jeden Kostenplaner. In einer Zeitspanne von vier Wochen sind in jeder Unternehmensfunktion entsprechende Teilpläne zu erstellen. Diese ergeben sich aus den Einzelplänen der Kostenstellen. Nach der Abstimmung dieser Einzelpläne in den einzelnen Unternehmensbereichen wird die erste Planungsphase mit dem 1. Planungslauf abgeschlossen. Hierbei werden aus den geplanten Werten die Planverrechnungssätze der innerbetrieblichen Leistungen und die Kalkulationssätze für die Herstellkostenkalkulation gebildet. Aus diesen Daten wird eine erste Planbilanz und Plan-Gewinn- und Verlustrechnung erstellt und der Geschäftsleitung vorgelegt. Das erhaltene Ergebnis wird in einer Planversion im System fixiert und kann nicht mehr geändert werden.
Gibt es starke Abweichungen zu den kurzfristigen Unternehmenszielen, so wird die Geschäftsleitung eine Nachbesserung des Planes fordern. Hierzu werden die geplanten Bereiche analysiert und Vorgaben zur Kosteneinsparung gemacht. Zu diesem Zweck werden die geplanten Werte der ersten Planversion in eine neue Version kopiert und stehen für die Überarbeitung bereit. Die Kostenplaner müssen nun die Pläne überarbeiten und versuchen, die Vorgaben zu erfüllen. Durch Abstimmung der Einzelpläne müssen die geforderten Änderungen des Gesamtplanes erreicht werden. Dies ist ein zyklischer Prozeß, in dem erneut Planungsläufe durchgeführt und die Ergebnisse untersucht werden. Hierbei werden jeweils neue Planversionen angelegt. Im Rahmen eines Plan-/Planvergleichs können die erfolgten Änderungen von einer zur nächsten Planversion kontrolliert werden.
Hat der Gesamtplan die von der Geschäftsleitung geforderte Qualität, so wird die letzte Planversion für das nächste Jahr als Basis eines Plan-/Istvergleichs festgeschrieben.
Die Planversion wird festgeschrieben und im Planjahr nicht mehr geändert !
Die Verteilung der geplanten Jahreswerte auf die entsprechenden Monate könnte am 1. Januar des Planjahres aufgrund von Istwerten des Vorjahres erfolgen.
Der Planungsprozeß des Unternehmens ist in zwei große Blöcke eingeteilt. Als Grundlage wird die strategische Unternehmensplanung mit einem Horizont von ca. 10 Jahren durchgeführt. Die hieraus abgeleiteten strategischen Ziele des Unternehmens werden in operationale Ziele übersetzt. Folgende Grundsätze werden für den Ablauf der operativen Planung empfohlen:
Das Ergebnis des Planungsprozesses ist der von der
Unternehmensführung verabschiedete, festgeschriebene Plan, der als Basis für den
Plan-/Istvergleich des nächsten Jahres dient.